Beleid is het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang. Kortom, beleid beschrijft waar u met de organisatie naar toe wilt. Dit begint uiteraard met het formuleren van de ambities, die logischerwijs volgen uit de missie en de visie van de organisatie. U hebt er echter alle baat bij om het beleid zo concreet mogelijk te formuleren, in de vorm van doelen en subdoelen. Zo weet iedereen hoe u de ambities gaat waarmaken en hoe men eraan kan bijdragen!

Wees concreet en realistisch
Uit uw visie en missie kunt u vervolgens doelstellingen of ambities afleiden. Ook hier geldt dat de SMART-methode een handig hulpmiddel is om de visie te vertalen in concrete ambities die tussentijds geëvalueerd kunnen worden. Blijf daarbij vooral realistisch, want tussen wat een bestuur wil en wat een stichting of vereniging aankan, ligt vaak een wereld van verschil.

Draagvlak
Nieuw beleid betekent verandering, en veranderingen roepen binnen organisaties wel eens weerstand op. Daarom is draagvlak belangrijk. Leden of vrijwilligers moeten niet het gevoel hebben dat nieuw beleid van bovenaf wordt opgelegd. Maak uw visie en ambities dan ook duidelijk aan de mensen die actief zijn binnen uw stichting of vereniging. Organiseer een informatieavond waarin u het beleid nauwkeurig uit de doeken doet. Zorg ervoor dat mensen kunnen meedenken. Begin daarbij bij het begin: de veranderingen in de externe omgeving die nieuw beleid noodzakelijk hebben gemaakt.

Delen en inspraak
U doet er goed aan de uitkomsten van de informatieavond(en) en de eventuele wijzigingen te verzamelen in een folder of nieuwsbrief en deze actief onder de leden, vrijwilligers en stakeholders te verspreiden. Denk daarbij ook aan een inspraaktermijn. Het is namelijk niet waarschijnlijk dat iedereen aanwezig is tijdens een informatieavond. Over het algemeen is een inspraaktermijn van 14 dagen realistisch.

Hoe organiseert u inspraak?
Als u wilt dat vrijwilligers zich goed voelen, moet u dit natuurlijk onderzoeken. Het is dan ook van belang dat u periodiek evaluaties uitvoert. Zo krijgt u veel informatie over de vrijwilligers, maar komt u ook te weten wat volgens hen beter kan in uw organisatie. Zij hebben daar, zeker in het begin, een frisse blik op. Hun bevindingen kunnen dus goud waard zijn. Het is ook waardevol en praktisch om aan het eind van de proefperiode een evaluatiegesprek te hebben. Het format voor een evaluatie- of voortgangsgesprek kunt u gebruiken voor periodieke evaluaties.

Participatieve inspraak
Een extreme vorm van inspraak is de leden of vrijwilligers actief te laten meedoen bij het opstellen van beleid. Vooral voor besturen die zich dienstbaar opstellen en dus zelf weinig uitvoerende taken hebben, kan dit handig zijn. Het is dan aan de bestuurders om de wensen die van onderop komen te toetsen aan de haalbaarheid: zijn er voldoende middelen, zijn de wensen realistisch, is het wettelijk, is het mogelijk…?

In bijgaand voorbeeld van maximale inspraak is deze georganiseerd door elke afdeling van een organisatie een vijfstappenopdracht te geven. Uit deze opdracht komt telkens een subbeleid naar voren. Dit omvat dus hetgeen elke afdeling afzonderlijk wil voor de organisatie, en dat dan beredeneerd vanuit de eigen afzonderlijke activiteiten. Het bestuur legt dit alles naast elkaar en gaat inschatten in hoeverre de dromen ook daden kunnen worden en wat het hierin kan betekenen. De vijf subbeleiden komen uiteindelijk samen in het beleidsplan voor het komende jaar van de bewonersorganisatie.

Uitvoering
Als het beleid is opgesteld, moet het natuurlijk ook uitgevoerd worden. Hiervoor vertaalt u het beleid in concrete werkdoelen. Het algemene beleid kunt u hiervoor splitsen in subdoelen. Het is vaak handig om die toe te bedelen aan verschillende werkgroepen, bijvoorbeeld communicatie, opleiding of fondsenwerving.

VOORBEELD

Visie -> Er zullen in Den Haag geen kinderen opgroeien zonder kans op deelname aan een leuke vrijetijdsbesteding.

Ambitie -> De komende drie jaar willen we minimaal 800 kinderen bereiken en zullen we in alle stadsdelen minstens één activiteit georganiseerd hebben.

Beleid -> Elk stadsdeel krijgt een accountmanager. We zetten grootscheeps in op social media om zoveel mogelijk kinderen te bereiken. Ook zullen we in ieder stadsdeel minstens drie scholen bezoeken om het aantal kansarme kinderen in kaart te brengen.

Subdoel 1
De vrijwilligerscoördinator gaat in het eerste jaar acht vrijwilligers werven en opleiden tot accountmanager.

Subdoel 2
We werven een vrijwilliger die de social media beheert. Hij of zij krijgt hiervoor een cursus aangeboden.

Subdoel 3
Een onderzoeksbureau zal de schoolbezoeken uitvoeren. In het eerste jaar gaat de fondsenwerver hiervoor geld vergaren. Vanaf het tweede jaar zal op aanraden van het bestuur een bureau worden voorgedragen.

Subdoel 4
De activiteitenbegeleiders ontwikkelen samen de activiteiten.

Subdoel 5
Halverwege het tweede jaar houden we een evaluatie. Indien nodig richten de activiteitenbegeleiders zich vanaf dat tijdstip op stadsdelen waar we nog geen activiteiten georganiseerd hebben.

Wanneer de subdoelen zijn geformuleerd, kunt u ze gaan omzetten in activiteiten. Hiervoor kunt u een activiteitenplan opstellen.

Als het beleid is opgesplitst in subdoelen met een beknopt activiteitenplan, komt het aan op de uitvoering daarvan. Met een papieren realiteit bent u er uiteraard niet. Om de activiteiten daadwerkelijk tot uitvoer te brengen, is het van belang dat de randvoorwaarden helder zijn voor u.

-> We hebben een vrijwilliger nodig die de social media beheert.
-> Deze vrijwilliger moet een VOG hebben.
-> De cursus die hij of zij gaat volgen moet in de begroting worden opgenomen.
-> We moeten een computer kopen en deze in het kantoor van stadsdeel X plaatsen.
-> We zien erop toe dat de vrijwilliger een sleutel krijgt van dit kantoor en hiervoor tekent.

De belangrijkste randvoorwaarde
Tussen droom en daad staan wetten in de weg, en vaak ook centen. De financiën zijn van groot belang voor ieder beleid. Niets voor niets is de penningmeester een deel van het bestuur en heeft hij beslissingsbevoegdheid.

Als u goed zicht hebt op de randvoorwaarden en de realisering ervan, kunt u per werkgroep of per jaar de werkdoelen concretiseren. Hiervoor kunt u de checklist beleid en werkdoelen gebruiken. Alle ingevulde checklists bij elkaar vormen dan uw activiteitenplan per subdoel of per jaar.

Evaluatie en bijstelling
Met uw activiteitenplan kunt u daadwerkelijk aan de slag. Het is dan verstandig af en toe even te kijken wat er om u heen gebeurt. Er kunnen zaken mislopen, er kan iets veranderen in de externe omgeving, er zijn misschien nieuwe kansen die u in het plan wilt opnemen. Het is dus belangrijk om regelmatig uw beleid te evalueren en bij te stellen. Immers, beleid is een cyclus.
Centraal in de evaluatie staan de volgende vragen:

• Wat gaat goed?
• Wat gaat fout?
• Zitten we op schema?
• Is het budget nog niet overschreden?
• Halen we in dit tempo onze targets?
• Hoe zit het met de motivatie van de medewerkers/vrijwilligers?
• Zijn er veranderingen in de externe omgeving waar we rekening mee moeten houden?

Deze checklist kunt u gebruiken om veranderingen in ambities, visie en activiteiten te inventariseren met het oog op nieuw beleid.

Nu – straks – later
Een handige manier om de evaluatie scherp te stellen is de volgende indeling:

NU
Waar staan we nu ten opzichte van de werkdoelen?

STRAKS
Waar staan we straks als we in hetzelfde tempo de werkdoelen realiseren?

LATER
Wat zal bij deze voortgang de situatie zijn aan het eind van de beleidscyclus?

U kunt deze oefening toepassen op het algemene doel, de subdoelen, de activiteiten en per jaardeel van de beleidscyclus. De nu-straks-lateranalyse zal uitwijzen of aanpassing van uw plannen noodzakelijk is. Dat kan gelden voor het volledige beleid, maar ook voor een deelactiviteit.

Gebruik hiervoor deze checklist.

Geraadpleegde bronnen

Bekijk hier de geraadpleegde bronnen.