3.2

Regeren is vooruitzien


Alles begint met een doel, de bestaansreden van uw organisatie. Merk wel op dat een beleidsdoelstelling niet hetzelfde hoeft te zijn als uw organisatiedoelstelling. Als u bijvoorbeeld voor alle kansarme kinderen in Den Haag gratis vrijetijdsbesteding wilt bieden, is het maar de vraag of dit gaat lukken binnen een jaar. Daarom is het handig om stap voor stap te werk te gaan. U kunt dan bijvoorbeeld per jaar een beleidsplan opstellen dat past binnen het beleidsplan op de middellange termijn dat weer past bij wat u op de lange termijn wilt bereiken.

Echter, wat er precies gaat gebeuren weet u natuurlijk nooit, maar er zijn onderwerpen en gebeurtenissen die vrijwel voor iedere vereniging of stichting gelden en dus veel aandacht verdienen: subsidiestromen, vergrijzing, individualisering en digitalisering zijn maar enkele voorbeelden.

Denk aan de Participatiewet die meer mensen stimuleert om vrijwilligerswerk te gaan doen. Of aan de bouw van nieuwe woonblokken voor jonge gezinnen in de buurt van de speelpleinvereniging: uitbreiden is dan belangrijk.


Het in kaart brengen van uw externe omgeving, is dus van groot belang voor het overleven van uw organisatie. En door een goed beeld te hebben van toekomstige veranderingen, krijgt u uiteraard ook zicht op kansen die zich voordoen en dus groei voor uw organisatie kunnen betekenen.


SMART
Hoe korter de termijn van uw beleidsplan is, hoe specifieker moeten de geformuleerde doelen zijn. Daarbij komt de SMART methode goed van pas.


SWOT Analyse
Wanneer u beleid opstelt voor de middellange of lange termijn moet u meer rekening houden met een veranderende wereld. Subsidies die vandaag vanzelfsprekend lijken, zijn dat misschien niet meer bij na veranderingen in de samenstelling van het gemeentelijke bestuur. Maar ook, jongeren worden ouder en trekken bijvoorbeeld massaal de wijk uit. Heeft het dan nog zin om het speelplein te blijven onderhouden? Of is investeren in een ontmoetingsruimte voor ouderen dan logischer? Kortom, u kunt uw doelstellingen wel op de lange termijn formuleren, maar het is maar de vraag of de omgeving zich ook zo gedraagt. Een paar voorbeelden van maatschappelijke veranderingen die de doelstellingen van uw organisatie kunnen beïnvloeden:

  • de techniek verandert (denk aan internet)
  • de wet verandert (bijvoorbeeld rondom veiligheid)
  • mensen hanteren andere normen en waarden (individueler ingesteld)
  • mensen gaan andere activiteiten leuk vinden (trends en hypes)
  • de sociaal-economische positie van de doelgroep verandert (crisis)


Een goede tool om de mogelijke invloed van de externe omgeving op uw organisatie te analyseren, is de SWOT analyse. Immers, het is belangrijk om bij het formuleren van uw beleidsdoelstellingen ook naar uw omgeving te kijken. Deze beschrijft de kansen maar ook de bedreigingen voor uw organisatie van binnenuit en van buitenaf. Een SWOT-analyse kunt u voor zowel de korte als de lange termijn opstellen. Al is het vanzelfsprekend zo dat de nauwkeurigheid van de analyse toeneemt wanneer u de veranderingen het beste kunt inschatten. Op de kortere termijn dus.


Democratische driehoek
Een ander middel om een analyse te maken van de externe omgeving en de mogelijkheden of beperkingen voor uw organisatie, is de democratische driehoek. Dit is op zich geen analysetool, maar eerder een model dat u inzicht biedt:

Afbeeldingsresultaat voor democratic triangle


Boven staat de staat, of de (gemeentelijke) overheid, die wetten en regels oplegt maar ook verantwoordelijk is voor subsidiestromen. Daarnaast heb je de markt die private goederen en diensten aanbiedt. Onder staat de civil society of de burgermaatschappij. Dat slaat op alles wat niet economisch, politiek of privé is. Het gaat dus om organisaties die zich los van politieke en economische drijfveren inzetten voor een publiek of sociaal doel. Met andere woorden, het gaat hier over verenigingen en stichtingen!

Wat van belang is bij deze democratische driehoek is dat wanneer zowel overheid als markt een bepaalde doelstelling schrappen, de civil society deze kan oppakken of, in het ergste geval, de dienst komt te verdwijnen. De driehoek brengt dus vooral de belangrijkste partijen in beeld die van invloed zijn op uw organisatie, met name private partijen die actief zijn op de markt en de overheid of de gemeente.


VOORBEELD
Het bestuur van een kleine gemeente heeft besloten om de subsidies voor de lokale busdienst te schrappen. De eigenaar van het busnetwerk weet echter dat zonder subsidies deze busverbinding niet langer winstgevend is. Zij besluit de betreffende buslijn te schrappen uit haar aanbod. Aangezien het hier over een kleine gemeente gaat, zijn er voor ouderen niet veel opties meer om op pad te gaan. Enkele vrienden uit het dorp vinden dit niet kunnen en willen zelf het wijkvervoer organiseren en draaiende houden met vrijwilligers: de civil society heeft de taak overgenomen, die door overheid en marktpartij werd afgestoten, en de ouderen zijn weer mobiel!


Deze checklist kan helpen om de invloed van veranderingen in de externe omgeving op uw visie in kaart te brengen.


Geraadpleegde bronnen
Bekijk hier de geraadpleegde bronnen