U zou door alle regelgeving, verantwoordelijkheden en de mogelijkheid tot persoonlijke aansprakelijkheid bijna vergeten dat besturen ook gewoon leuk kan zijn. U kunt er een deel van uzelf in kwijt, doet iets relevants voor de samenleving en helpt er mensen mee vooruit. Desondanks staan er best veel verantwoordelijkheden en taken op u te wachten. Uit de praktijk blijkt dan ook dat veel bestuurders veel tijd kwijt zijn met het besturen. In de regel zou u er moeten komen met vier tot zes uur per week. Het is dus een zoektocht naar een balans tussen verantwoordelijkheid en het behapbaar houden van het bestuurswerk. Zeker als u de neiging hebt om snel zelf taken op te nemen of overal bij betrokken wilt worden, kan dat lastig zijn.

Hoe houdt u het besturen behapbaar, maar vooral ook leuk? Het is een kwestie van keuzes en prioriteiten.

• Als men het belangrijk vindt, staat men wel op!
• Bestuur los van uw passie
• Wat zijn drie tientjes ten opzichte van een jaar controle?
• Is inroosteren een bestuurstaak?
• Werk met een estafetteploeg die niet dient op te geven
• Knippen is beter dan plakken
• Commissionalisering
• Ook beleid kunt u samen maken
• Controle op specialismen
• Werk met een raad van wijze mannen of vrouwen
• Blijf bij de kern van uw bestaan
• Nee is ook een antwoord
• Laat u als bestuurder besturen
• Bestuur in een richting
• Bestuur eens los van wat besturen is

Hieronder lichten we deze suggesties en vingerwijzigingen toe. Ze vormen geen blauwdruk; bekijk vooral wat het best bij u past.

Besturen heeft altijd te maken met vertrouwen. Voor die bestuurders die vaak ook in de uitvoering zitten, is de vraag: is het wel belangrijk genoeg als het niet gebeurt? Waarom gaat u er niet van uit dat als iets voor de leden of de vrijwilligers van belang is, ze het zelf zullen oppakken? Immers, als zonder de inspanningen van een (en vaak dezelfde) persoon iets niet gebeurt, hoe weet u dan dat het voor de organisatie wel van belang is? Is het de taak van een bestuurder om een kapotte stoel te vervangen? Is het een zaak van het bestuur om iedere ochtend de poorten te openen? Als men (regelmatig) voor een gesloten deur staat, zal de oplossing daarvoor zich snel aandienen. Kortom, achterover leunen en de zaken een tijdje aankijken kan ook veel opleveren.

Besturen is een vak apart. Het is leuk als u kunt besturen binnen een stichting of vereniging waarmee u een passie deelt. De valkuil bestaat dan wel dat het besturen op den duur niet langer als vak wordt gezien, maar als deel van uw identiteit; u bent een wezenlijk bestanddeel van de organisatie geworden. Te grote betrokkenheid en te veel sturing zijn daarvan symptomen. Vaak besteden deze bestuurders twintig uur per week aan het leiden van de club. Denk hierbij aan bestuurders die al dertig jaar aan het hoofd van een organisatie staan. Op zich hoeft daar niets mis mee te zijn, maar wie durft hen straks te vervangen? En hoe bouwt u die rol af wanneer het tijd wordt voor nieuwe dingen in het leven?

Als bestuurder dient u zichzelf af te vragen of ‘het sop de kolen wel waard’ is. Immers, des te meer u aan uw vrijwilligers overlaat, des te groter de neiging kan worden om te controleren. En te veel controle kan niet alleen funest zijn voor de verstandsverhouding, maar ook wel eens niet opwegen tegen het mogelijke misbruik van middelen van de organisatie. Waarom bijvoorbeeld elke avond zelf de kassa controleren? Toegegeven, misschien verdwijnt er wel eens een tientje, maar weegt dat op tegen een dagelijkse controle met bijhorende tijdsbesteding? Ook hier gaat het er dus om te durven loslaten in vertrouwen, maar dan wel op grond van een kosten-batenanalyse van de tijd en inspanningen die bestuurders in hun werk steken.

Als bestuurder wilt u dat de zaken vlot verlopen en de bezetting steeds geregeld is. Logisch. Maar is dat een bestuurlijke taak? Kunnen vrijwilligers zichzelf niet organiseren? Toegegeven, er kan dan wel iets mis lopen, maar wegen drie dagen zonder bezetting op tegenover een jaar lang als bestuurder roosters in elkaar knutselen? En is ledenadministratie en ledendienstbaarheid iets waar bestuurders zich mee bezig moeten houden? De secretaris is dan wel verantwoordelijk voor de ledenadministratie, maar dat wil niet zeggen dat hij die helemaal alleen moet bijhouden. Maak vrijwilligers eigenaar van hun vrijwilligerswerk, in vertrouwen.

Als alles goed geregeld is, wil u dat uiteraard zo houden. Een leuk idee is dat van de back-up. Koppel aan elke regeltaak binnen de organisatie twee mensen; twee die elkaar aanvullen, of één louter als back-up voor de ander. Zo voert u tevens een four eyes-principe in. Een mooie vergelijking hier is die van de estafetteploeg: zorg ervoor dat er iemand klaar staat voor het overnemen van het stokje, en dat er voor diegene die het stokje afgeeft (de vermoeide hardloper) iemand anders klaar staat. Zo komt er geen einde aan de estafette en kan het besturen lekker doorgaan. Bovendien hoeven andere bestuurders dan geen stap extra te zetten als er iets fout loopt.

Als bestuurders te veel zelf willen regelen, loert het gevaar om de hoek dat ze zaken over het hoofd zien. Missen en vergissen zijn menselijk. Echter, hoe meer taken er zijn voor een bestuurder, hoe groter de kans op een misser. Maak de dingen dus klein en behapbaar, want dan zijn niet-bestuurders sneller geneigd om ze over te nemen; verantwoordelijkheid kán afschrikken. Hoe kleiner een taak, hoe kleiner de verantwoordelijkheid, en hoe groter de kans dat iemand zonder bestuurlijke verantwoordelijkheid de taak oppakt. Kortom, knip taken op en geef ze uit handen aan de vrijwilligers; vele handen maken ligt werk.

In het verlengde van het knippen en plakken kunt u werken met commissies of externen. Bijvoorbeeld een commissie die de barzaken regelt, een commissie die de sportvelden beheert, een commissie die de online kanalen beheert etc. Indien u werkt met commissies, kunt u die onmiddellijk hun eigen ledenadministratie en dienstbaarheid vorm laten geven; zo geeft u hen behapbare verantwoordelijkheden, maar ook een deel eigenaarschap van de eigen club. Ook daar geldt ‘loslaten’ als gouden tip. U bent als bestuurder verantwoordelijk voor het eindresultaat, maar de weg ernaartoe kan door meerdere mensen bewandeld worden.

Degenen die de commissies leiden kunnen het bestuur desgevraagd informeren. Maar ook kunnen zij de vrijwilligers bevragen omtrent de richting die de organisatie uit moet: wat ging er goed dit jaar? Wat ging minder goed? Wat zie u graag anders volgend jaar? Wat zijn de dromen en wat denkt u hiervoor nodig te hebben? Als dit binnen alle commissies gebeurt, heeft u op den duur best wat input verzameld voor het beleid. Tegelijk is er (meer) draagvlak gecreëerd; dat kan heel wat tijdswinst opleveren.

Moet een penningmeester per se veel afweten van boekhouding? Kan zo’n functie niet beter controlerend in plaats van uitvoerend zijn? Iedere penningmeester hoeft echt niet over boekhoudvaardigheden te beschikken, net zoals niet elke voorzitter per definitie alle sleutels in beheer dient te hebben. Beperk u dus tot de noodzakelijke bestuurstaken en kijk eens rond in uw omgeving wie welke specialismen in huis heeft. Als iemand er niets voor voelt bestuurder te zijn, kan en wil hij misschien (juist!) wel waardevolle periodieke bijdrages leveren vanuit zijn expertise. Een jonge boekhouder heeft het misschien te druk om penningmeester te zijn, maar voelt er misschien wel iets voor om u elke drie maanden een dagdeel bij te staan bij de kwartaalrapportage.

Als u uzelf als bestuurder aan strakke afspraken houdt en de taken dus tot enkele uren per week beperkt, gaan er misschien wel kansen of inzichten verloren. Maar ook hier kunt u iets op verzinnen: een ‘raad van wijzen’. Idealiter zijn dit mensen die bekend zijn met uw organisatie én die over een bepaalde expertise beschikken. Zij kunnen op basis van hun kennis en kunde het bestuur inspireren met het vizier op de toekomst. Zo kan het bestuur zich focussen op het behoud van de goede zaken uit het verleden en advies inwinnen over de kansen in het heden.

Organisaties zijn levende dingen die in leven willen blijven maar ook een drang tot groeien vertonen. Echter, vraag uzelf als bestuurder niet in eerste instantie af wat de organisatie allemaal zou willen, maar wat zij met de beschikbare bronnen aankan. Blijf dus bij de kern; waartoe ben u hier op aarde en hoe verhoudt dat zich tot de vrijwillige energie die u ter beschikking heeft? De hedendaagse roep om meer ondernemerschap kan dan wel mooi klinken, vergeet niet dat vrijwilligers er ook nog andere bezigheden op na houden, net als bestuurders. Een goed evenwicht is dan van belang.

Het gevaar bestaat dat door niet genoeg nee te zeggen, u de bestuurderstaak te groot maakt. Enerzijds kan dit als gevolg hebben dat ereen point of no return wordt bereikt, waardoor u bepaalde taken niet langer kunt afschudden. Anderzijds dreigt u het besturen dan te groot te maken, waardoor het minder aantrekkelijk wordt voor mogelijke opvolgers. Toch hoeft zo’n situatie niet per definitie slecht uit te pakken. Een bestuur dient ook rekening te houden met stakeholders en een veranderende omgeving. In dat geval is het aantrekken van extra bestuurders misschien een goed idee.

Goed besturen kan ook op een traditionele hiërarchische manier. De vraag is echter wie dan de touwtjes in handen moet hebben. Zeker voor stichtingen die het zich kunnen permitteren, is het werken met een algemeen directeur vaak een goede oplossing. In dat geval is een meegaand bestuur dat louter de bestuurlijke en organisatorische verantwoordelijkheid bewaakt een goed idee. Een soort raad van toezicht dus. Deze directeur hoeft trouwens niet per definitie een betaalde kracht te zijn; er zijn voldoende mensen die tijdens hun pensioen actief willen blijven voor de samenleving. Deze directeur kan aanschuiven bij de bestuursvergadering en vormt dan de link tussen het bestuur en de ‘werk’vloer.

U kunt besturen van binnen naar buiten en u kunt besturen van buiten naar binnen. Beide vormen zijn van belang. Maar waarom ze niet opsplitsen? Er zijn dan bestuursleden die belast zijn met stakeholdersmanagement en de externe omgeving, en daarnaast bestuurders die vooral naar binnen kijken en de organisatieprocessen bewaken. Op de bestuursvergadering komen deze twee werelden samen, dus niet noodzakelijk in een persoon.

Als u niet elke woensdagavond op de bestuursvergadering aanwezig kunt zijn, betekent dat niet dat u geen goed bestuurder zou kunnen zijn. Ook hoeft u niet per definitie bij alle wedstrijden of evenementen aanwezig te zijn. Besturen is besturen en dat doet u op basis van kennis, kunde en vaardigheden. Bijeenkomsten, vergaderingen, notities, strategische overleggen… het zijn middelen, geen doelen. Skype, Google Docs, iCloud, besturen on demand? Iemand?

Download hier het PEP-boekje Behapbaar besturen. Tips en tricks.

Geraadpleegde bronnen
Bekijk hier de geraadpleegde bronnen.